商業價值：2011企業電子商務新銳力量
2012-02-01 來源：《商業價值》 瀏覽次數：2327次
如今的電子商務，已經是一個大電商的概念。尤其對于很多傳統企業來說，電子商務的形式已經打破了一把椅子、一臺電腦的銷售模式，已經滲透到了“電子化”交易所觸及的一切，比如很多虛擬物品、一個客房、一堂名師的課程，甚至是某種可以兌現的權利。
在這次獲獎的企業中，從行業規模上區分，有以蘇寧易購為代表的重量級黑馬，利用線下難以企及的優勢虛實結合，成為未來電商圈最不可忽視的競爭者；也有像中國國航這樣的大型國企，他們嘗試電商時間很長，近一年出現突破性的創新和發展；以及開心人網上藥店等迅速崛起的垂直品類電商，和華圖網校、影響力等教育行業的電子商務新嘗試……
從模式上，銀泰網是與品牌商共享優勢資源和貨品渠道、但是獨立子公司運營的打法；7天連鎖酒店則本身就是電子商務的基因；而像七匹狼、博洋家紡等這樣的傳統制造企業，都以淘寶為陣地，通過電子商務的方式打通營銷體系和多層級渠道，前者為了實現線上線下打通和O2O聯動，實現分久必合，后兩者則堅決執行線下線上區隔的新品類戰略，堅守合久必分；尚客茶品的革命更徹底，干脆重新做了一個淘品牌在淘寶上再次出發。
為了讓更多更創新的打法和模式呈現出來，《商業價值》這次的評選降低了一些數字門檻，突出泛化的“大電商”概念，也希望更多的企業能從下文的10個企業案例中，得到更多啟發。
最近在微博上有一個名單和數據被廣泛轉發。說在美國，前10大電子商務公司中，除了亞馬遜，其余全部是傳統企業電子商務。除去我們和美國零售業態本身的差距，很多傳統企業電商人都將此當作一種信心和決心。對于傳統企業來說，充分的釋放傳統的優勢和能量，用“電子”的方式重塑“商務”，才是不可忽視的未來競爭力。
蘇寧易購：虛實結合
憑借線下與線上的“虛實結合”，蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。
孫彤｜文
2011年3月，蘇寧宣布旗下的蘇寧易購成為獨立公司，定位成與線下實體店平行的一個渠道，此外，蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C，還將擴大品類，打造綜合百貨產品供應商(虛擬商品和百貨自主采購)，構建獨立的定價體系，以及建立自動化的物流體系，消息一出，瞬間引起業內的關注。
據易觀數據統計，2011年第2季度“蘇寧易購”超過當當網成為國內電子商務交易量排名第4的網站，其上半年銷售收入25.69億元，超過2010年全年銷售額，占公司營收6%。2011年8月18日易購周年慶當日，網站流量破1000萬，銷售額突破8000萬。
“蘇寧易購是站在蘇寧‘航母’的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。”蘇寧易購總經理李斌說。
打通供應鏈
蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量，原因來自以下幾個方面：
首先是前端。從產品角度講，蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力，整合上游供應商的資源，有很大優勢。目前，許多電商拿錢買貨，但可能遭遇供應商不賣，因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力，誰革了制造業的命、渠道代理商的命，誰就會受到這種利益沖突的打擊。
以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小，整合供應鏈的相對難度系數會小，而且渠道還沒有形成一個有序的競爭，也沒有形成完整的供應鏈，相對容易被電商接受；而傳統大家電的整合就會難很多，固有的渠道和供應鏈已經成熟，形成差異化可能需要時間。
電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例，現在傳統的“空冰洗彩”(空調、冰箱、洗衣機、彩電)占的銷售比例非常低，100多億元的銷售，其中只有10%～12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做，而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力，就會發揮強大的競爭優勢。
后端同樣如此。
現在電子商務拼的是后端和服務，僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店，94個配送中心，4000多個售后服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間，這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優勢。
蘇寧在早期已經整合好了這些資源，大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。“我們傳統優勢配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。”蘇寧方面介紹。
據記者了解，蘇寧易購上面，傳統大家電的產品會多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400多家自營門店，既可讓消費者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時，3C產品從2011年開始增加，屬于蘇寧易購獨立的10種小件商品的自建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。
“2012年的發展趨勢是，除了更好把握線上消費者需求以外，更需要資金流、物流、倉儲、售后的整合，無疑是零售企業的強項。”李斌判斷，“隨著傳統零售的加入，我們認為格局必將需要重新整合。”
線上線下的區隔
還有一些更實際的問題，比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區隔？外界對于蘇寧易購的關注和疑問一樣多。
“線上與線下的競爭必然存在，是由消費者的需求決定的。”李斌坦言，“網絡零售和實體零售各有優勢，網絡零售沒有時間和空間的限制，網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受，是網絡零售不可比擬的。“
對于蘇寧來說，線上線下的區隔還體現在差異化的產品上，這是解決兩種渠道沖突的一條途徑。由于前端供應鏈的優勢，尤其是3C類產品，跟不同供應商定產品的時候，會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置，同時線上用戶對價格更加敏感，因此線上要比線下價格低一些。
此外，在零售行業，蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合，與IBM合作也將近10年，整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時，可以很迅速地打通供應鏈，并盡可能地調用內部優勢資源，這是其他企業很難快速復制的。
對于將來，蘇寧易購的構想是：當線上的規模到一定程度之后，后臺的海量數據被精準分析和抓取以后，反過來就可以通過消費者需求來定制商品。“讓工廠幫你生產，這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣，線上反過來定制，我知道這款產品消費者有什么需求。這個CRM做到這個階段以后，整個電商的優勢會充分體現出來，就像亞馬遜的優勢一樣。”蘇寧方面介紹。
不過，蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由于電器和3C產品毛利率較低，蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站，但這種轉型并不簡單，電器和3C之外的產品，蘇寧之前沒有前端采購積累，現在需要全面的覆蓋，這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備，同樣需要時間來積累。
目前，雖然電商企業普遍經歷寒冬，但是李斌對此卻有著不同的看法：“我們認為不僅寒冬沒有到來，而且會更加快速發展，但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。”蘇寧能否依托自己的線下優勢，最終在電商大戰中脫穎而出，還要拭目以待。
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